Talouden johtamisen kokemusta minulla on vanhasta vakavaraisesta perheomisteisesta yhtiöstä 7 vuoden ajalta. Siirryin dynaamiseen nuoreen yritykseen, joka toteutti kasvustrategiaa ostamalla yhtiöitä, jotka olivat taloudellisesti huonossa kunnossa. Erityisen haasteen toi ostettujen yhtiöiden rahoitus. Vahvuuteni talouden osaajana oli siinä vaiheessa monipuolisuus. Kokemusta minulta löytyi muun muassa raportointiprosessien luomisesta järjestelmien käyttöönottoon, investointilaskennasta, rahoituksesta ja kassavirta-analyyseistä toimintolaskentaan sekä jopa raaka-aineen riskienhallinnasta derivaativien kirjauksmenettelyihin.
Mutta heikkouteni yllätti minutkin – no jaa, tarvitseeko eritellä sen tarkemmin - kassakriisissä olevat yritykset. Ei niin sitten mitään kokemusta. Muun muassa seuraavat käsitteet piti opetella: kassakriisi, nettokäyttöpääoman rahoitus, pääomalaina, erityyppiset osakeannit, välirahoitus ja optiot, syndikoitu laina, sale and lease back rahoitus, apportti, konsernitilinpäätös kun yksiköiden tilinpäätöksiä ei oltu tehty 10 vuoteen, erinäiset tasepommit ja tietenkin due diligence. Tähän päälle vielä yllin kyllin sopimusjuridiikkaa. Niin, ja oli vielä yksi erityinen heikkous, josta konsernin pääjohtaja jaksoi minulle nillittää: Kyky omaksua käsite ”täydellinen on hyvän vihollinen”. Hui, kamala.
Täytyy samalla kuitenkin todeta, että minulle sattui erittäin hyvä tuuri. Esimieheni, konsernin toimitusjohtaja, vaikka olikin DNA:ltaan syvästi liikemies, hän oli myös taloushallinnon ja rahoituksen asiantuntija. Lisäksi tilintarkastaja oli aivan huippu persoona ja äärimmäisen pätevä. Hän sattui vieläpä olemaan mieheni vanha ystävä kouluajoilta, joten tunsin hänet jo ennestään. Voitte arvata, kuinka paljon hän helpotti vaikeaa tilannetta.
Kalleimmasta edullisimpaan: Osakepääoma, välirahoitus, pankkilaina ja tukirahoitus
Ilman rahoitusta ei ko. kasvuvauhdista selviä. Kasvuyrityksessä tyypillisesti tarvitaan laajamittaisia investointeja tuotekehitykseen, laajentumiseen ja kansainvälistymiseen. Kun tulorahoitus ei riitä eikä pankit suuren riskin vuoksi lähde mukaan, on pääomasijoittaja ainoa vaihtoehto. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoimikunta on tehnyt selvityksen Startup-yritysten kasvun ajurit ja pullonkaulat. Se kuvailee startup-kentän ongelmia ja mahdollisuuksia. Siinä todetaan muun muassa, että ulkomaiset pääomasijoittajat on lisääntymässä.
Rahoitushakemusten työstäminen ei tietenkään lopu pääomasijoittajien mukaantuloon. Tavoitteena on saada myös pankit avaamaan kassaholvinsa. Tulevaisuuden ennusteet ja raportit täytyi loihtia niin täydellisiksi, että se pankin kärventyneinkin yritystutkija hätkähtää, kun lukee raportit, näkemykset, laskelmat ja niiden vakuuttavat perustelut. Että pääsin kyllä sitä ’täydellisyys’-dilemmaani harjoittamaan tässä asiassa.
Aikaa pitää osata priorisoida rahoitusmahdollisuuksien kartoittamiseen, rahoitushakemusten laatimiseen ja tarjousten analysointiin. Pitää osata lukea ehdot ja laskea oikein, minkä hintaiseen rahaan ollaan ehkä sitoutumassa. Tai millaista rahoitusta on ylipäänsä mahdollista saada nyt tai myöhemmin. Mitä vakuuksia voidaan tarjota nyt, entä kohta? Kun johtamisjärjestelmätkin oltiin lopulta saatu hienosäädettyä kohtaamaan pankkien valaistus, alkoivat nämäkin lainanantajat uskoa yrityksen saagaan.
Ihan rahoitusta vaille selvä diili. :-D
Myös tukirahoitusmahdollisuudet kannattaa selvittää huolellisesti. Tiedän väitöskirjatutkijana, että se on näännyttävää. Usein tukirahoittajan argumenteilla, puolesta tai vastaan, ei ole päätä eikä häntää. Mutta kun hakijoita on läjäpäin, ja hakemusten byrokratia on järkähtämätön ja vaikeaselkoinen, ja tyypillisesti tukirahoittajalla on - syystä joka ei aina selviä - joku ’jeesus’, jonka sanomaa he haluavat (tai heidän täytyy) rummuttaa. Kun vielä käsittelyajat ovat todella pitkät, joudutaan kasvusuunnitelmat perustamaan hyvin hauraisiin rahoitushahmotelmiin. Lisäksi ei pidä unohtaa, että tukirahoitus saadaan usein vasta jälkikäteen, joten tarvitaan vielä ns. silta-rahoitus. Business Finland (ent. Tekes) on siinä mielessä miellyttävä tukirahoittaja, että se on konseptoinut aika hyvin eri tuotteet. Business Finland tarjoaa rahoitusta ja avustusta tutkimukseen, tuotekehitykseen ja muihin kehittämisen tarpeisiin erityisesti pienille ja keskisuurille yrityksille.
Maltillinen kasvustrategia: onko sellaista?
Kyllä yritys voi kasvaa myös maltillisesti ja rahoittaa toimintansa tulorahoituksella. Näin teki mm. Varusteleka. Kuuntele Varustelekan perustajan Valtteri Lindholmin haastattelu Paljonks tost jää viivan alle – podcastissämme: Start up vai Down?
Varustelekassa
Kasvuyrityksille tunnusomainen piirre on kiire. Visio on aina paljon suurempi kuin resurssit. Minulla on silti tapana sanoa, että kiire kuvastaa huonoa organisointikykyä. Mutta on siinä eräs seikka, joka pitää ensin hyväksyä. Jos valitsee kasvuyhtiön työpaikakseen, niin täytyy ymmärtää sitotutua siihen vaatimukseen, että illat ja viikonloput ovat varattuja – kasvustrategialle, ajatuksella the early bird gets the warm. Jossain vaiheessa sitten kesälomatkin ovat varattuja - exit-neuvotteluille.
Tai ainakin sinulla pitää olla hyvin kirkkaasti selvillä, millä perusteella sinä voisit päästä yhtään helpommalla. Matlillinen kasvustrategia sopii siis huomattavasti paremmin silloin, kun ei ole oikeasti valmis panostamaan myös ajallisesti. Kenties ajatuksella the second mouse gets the cheese.
Raportointirutiinit ja talousviestintä kuntoon heti.
Merkittävä osa laadukasta johtamisjärjestelmää on tietenkin talouden raportointi. Raportointirutiinien laatiminen koskee aikataulua, raporttien muotoa sekä sisältöä per kukin kohderyhmä. Ja ehdottomasti jossain vaiheessa myös raportointiohjelmistoa. Mutta Excel on hyvä alku. Tärkeää on ymmärtää, että ulkoisen laskennan tiedot eli kirjanpidon raportit eivät riitä. En yhtään vähättele kirjanpidon merkitystä. Kannattavuuden raportoinnin taustalla on aina kirjanpidon täsmäytetyt toteutuneet luvut ja tositteet.
Operatiivisessa kannattavuuslaskennassa on kuitenkin pystyttävä ymmärtämään, miksi ”one-off’ kirjauksia tai jotain muita kirjauksia ei välttämättä sisällytetä katelaskelmaan. Ja jotta luotettavuus säilyisi, täytyy ulkoisen laskennan ja sisäisen laskennan välinen ”audit trail”-raportti olla silti aukottomasti todennettavissa. Näitä kirjauksia ei voi vain ’jättää pois’.
Erityisen haasteen luo suoritusmittareiden määrittäminen. Tarvitaan suoritusmittareita, ennakoivia mittareita, mittareita eri aikajänteillä, eri näkökulmista sekä ennen kaikkea ennusteita, jolloin tulee myös pohtia, mitkä ovat juuri tähän tilanteeseen ja kyseiselle yhtiöille oleelliset mittarit. Tilannetta ei helpota se, että ollaan kenties tehty yritysostoja ja uusia yksiköitä on liitetty konserniin. Kaikilla yksiköillä on ihan vamasti eri kirjauskäytännöt ja raportointitoimintamallit.
Suorituksen mittaaminen on taitolaji. Mittareiden laadunvalvonnan pitää olla jatkuvaa, jotta niitä voidaan muuttaa ennen kuin ne pettävät. Yksisilmäinen tuloksen mittaaminen on monessa yrityksessä se klassinen kompastus. Vaikka jo kauan on puhuttu siitä, että ei pidä tuijottaa yksisilmäisesti tulosmittareita, niin jostain syystä ajatusmalli ’tulos tai ulos’ vallitsee edelleen. Tällöin fokuksena on kapeakatseisesti tulos, tehokkuus ja kasvu. Toisaalta ilmiö on sinänsä myös ymmärrettävä, koska ne tärkeimmät mittarit ovat yleensä laadullisia, ja siksi erityisesti johdolle vaikeita sisäistää.
Varsinainen kannattavuuden ohjaus perustuu aikaisten varoitusmerkkien tunnistamiseen
Mutta sitten varsinaiseen kannattavuuden ohjaukseen: Aikaisten varoitusmerkkien tunnistaminen on ehdottomasti tehokkain tapa varmistaa kannattavuus. Varoitusmerkit sisältävät myös erilaiset liiketoimintamahdollisuudet. Eli asioihin pitää tarttua silloin, kun ne ei vielä näy talousraporteilla. Siksi myös erilaiset ad hoc laskelmat ovat tärkeitä ja ne pitää osata laatia tarpeen tullen hyvinkin nopeasti.
Vallitseva koronavirus epidemia toiminee esimerkkinä siitä, miten esimerkiksi Suomessa kansan mielestä toimittiin välittämättä aikaisista varoitusmerkeistä. Pandemioiden »hälytysmerkkien» varhainen tunnistaminen on oleellista taudin uhkaan varautumista. Median perusteella Suomessa ei olla tartuttu asiaan riittävällä voimakkuudella riittävän ajoissa. Ihmetellään suuresti, miksi epidemia alueelta (esim. Italia) tulleet ihmiset päästettiin helmikuussa maahan ym. Mutta eihän sitä nyt tarvitse ihmetellä ollenkaan. Historia toistaa jästipäisesti itseään. Mistä espanjantautivirus sai alkunsa? Monet arvovaltaiset tutkijat pitävät todennäköisimpänä alkuperäpaikkana Yhdysvaltojen Keskilänttä, jossa 11. maaliskuuta 1918 armeijan harjoitusleireillä raportoitiin espanjantaudin ensimmäiset viralliset tapaukset. Sotaa käyvissä maissa tauti puhkesi ensin sotajoukoissa (mm. Patterson & Pyle 1991). Satojatuhansia sotilaita kuljetettiin laivoilla ja junilla ympäri maailmaa. Ja vaikka laivoilla tiedettiin taudin levinneen, sotilaat päästettiin silti maihin.
Weitzel & Johnson (1989) ovat mallintaneet ko. ilmiön, ja miten nimenomaan yritykset ajautuvat kohti alamäkeä. Ensin negatiivinen paine ei vielä näy talousraporteilla. Monet negatiiviset indikaatiot ovat laadullisia ja siksi vaikea tunnistaa ja viestiä. Uhka tai mahdollisuus voi olla väliaikaista. Vaihtoehto odottaa ja katsoa on attraktiivinen. Muutos ja varautuminen on yleensä kallista ja häiritsee toimintaa. Johtajilla on taipumus vahvistaa nykyistä toimintamallia. Kun indikaatiot huonosta suorituksesta lisääntyy, yritetään lisätä tehokkuutta ja kontrollia. Seuraavaksi johtajuus kyseenalaistetaan. Ja siitä sitten pikkuhiljaa kohti kaaosta, kun ei pystytä tekemään laadukkaita päätöksiä.
Minulle on moni toimitusjohtaja pannut hanttiin puolustauten, ettei kaikkeen ennätä puuttua, eikä kaikki varoitusmerkit ole vakavia, moni asia ’menee ohi’. Mitääää? Jos ei ehdi puuttua silloin, kun se olisi vielä helppoa ja halpaa, miten ennättää sitten, kun homma on jo levinnyt käsiin ja toimenpiteet ovat vielä monimutkaisempia ja laajempia eikä takaisin alkupisteeseen voi enää palata? Ja ei tietenkään kaikki häiriöt eskaloidu. Mutta kun et voi tietää, mikä niistä häiriöistä eskaloituu ja mikä ei. Yritysjohdon tehtävä ei ole järjestää arpajaisia siitä, mihin puututaan ja mihin ei.
I’ve made a profit, where’s the cash
Minä julistan tavan takaa äänekkäästi, että kassavirtaennuste on yrityksen tärkein raportti. Kassavirtaennusteelle on kriittinen ja välitön tarve, siksi se on mielestäni tärkein. Tutkimusten mukaan puutteellinen kassanhallinta on merkittävin syy yritysten konkursseille, myös muuten operatiivisesti kannattavien yritysten keskuudessa. Esimerkiksi 9/10 startup-yrityksistä joutuu lopettamaan toimintansa, joko alasajon tai konkurssin kautta. Sanoisin, että eräs yksittäinen syy tähän on erityisesti nettokäyttöpääomatarpeen huomiottajättäminen. Tässä yksinkertainen kaava nettokäyttöpääomalle, ole hyvä:
Nettokäyttöpääoma = vaihto-omaisuus + rahoitusomaisuus - lyhytaikainen vieras pääoma.
Saanko valita myös seuraavaksi tärkeimmän raportin? Kiitos. Se on tase. Sieltä löytyy täsmäyttämättömät erät ja muut pommit kuten unohtuneet varausten purut, liian korkeat arvostukset, jotka siis kirjataan kuluna tai alaskirjauksena tulokseen, mutta joka tapauksessa aina siis ”suurena yllätyksenä”. Jos näiden korjauskirjausten jälkeen mitään tulosta jää jäljelle, sanoisin että eloonjäämismahdollisuudet ovat olemassa. Vasta tämän jälkeen voidaan alkaa tarkastella yrityksen kannattavuutta. Kerrataan:
Kassavirta: kriittinen ja kiireellinen
Tase: korjaukset tulokseen ja kassavirtaan
Tulos: Korjausten jälkeen päivitetään myös arviot tulevaisuudesta ja taivastellaan, mitä jäi jäljelle
Jos tuntuu siltä, että kasvava yrityksenne tarvitsee lisää osaamista kasvun talouden hallintaan, tai jos Sinulla itselläsi on suunnitelmia kasvuyrityksen taloudenjohtoon, niin järjestämme yhteistyössä TT Valmennuksen ja EMU Growth Partnersin kanssa seuraavan 3-päiväisen ”Talousasiantuntijaksi kasvuyritykseen” – koulutuksen Helsingissä 17.4., 28.4. ja 13.5. Ja nettiostallistuminen on ilman muuta myös mahdollinen.