Usein alkuvaiheen kasvuyrityksessä ei ole toimivaa hallitusta. Tai se on ns. kumileimasin. Varsinaiset päätökset tehdään yksin tai yhdessä, jossain muussa ryhmässä mahdollisesti joskus. Voi olla jopa hieman vaikeaa hahmottaa, että miksi pitäisi olla virallinen ja aktiivinen hallitus jo siinä vaiheessa. Se voi kuulostaa kovin byrokraattiselta kaveripoppoolle, jotka kehittelevät suurta ideaansa. Se saatetaan nähdä jopa ’ankeuttajana’. Mutta ankeaa on tämä aikakin nyt. Mikä on hallituksen tehtävä kriisin aikana? Vaikka virallinen hallitus ei toimisikaan aktiivisesti, ei kuitenkaan pidä unohtaa sen lainmukaisia vastuita. Hallitus ei siis vapaudu vastuusta, vaikka olisikin valtuuttanut toimivan johdon tekemään ne päätökset ja hoitamaan toteutuksen. Tämän lisäksi aktiiviselta hallitukselta voi saada kullanarvoista tukea. Yritysten kyvyssä selviytyä poikkeusoloista on suuria eroja. Tämä voi johtua kriisijohtamisen taidoista, kassan hallinnan osaamisesta (hyvä CFO) tai ihan yrityksen vakavaraisuudesta, joka toimii puskurina kriisissä.
HALLITUKSEN VASTUUT
Kumileimasin hallitus ja sen henkilöjäsenet eivät oikeuden edessä vapaudu vastuusta sillä, että he ilmoittavat olevansa kumileimasimia. Eli jos kaupparekisterissä yhtiön hallituksen jäseniksi on kirjattu muutama aikuinen lapsi ja heidän serkut, niin on hyvä myös olla tietoinen, että vastuu ei heillä ole yhtään sen pienempi. Hallituksen jäsenhän on henkilönä vastuussa ja kannattaa muistaa, että vastuuvakuutuksesta ei ole hyötyä, mikäli huolellisuusvelvollisuus ei ole täyttynyt.
Yhtiön hallituksen tehtävät ja vastuut määräytyvät osakeyhtiölain perusteella. Hallitus huolehtii yhtiön hallinnosta ja toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä. Hallitus käsittelee ja päättää kaikki yhtiön kannalta merkittävimmät yhtiön toimintaa koskevat asiat. Hallitus seuraa konsernin operatiivisen toiminnan kehitystä pääsääntöisesti toimitusjohtajan katsausten ja kuukausiraporttien avulla. Hallituksen lainmukaiset vastuut ovat seuraavat:
nimittää ja erottaa toimitusjohtaja sekä päättää toimisuhteen
määrittelee ylimmän johdon palkkauksen periaatteet,
hyväksyy toimitusjohtajan ja henkilöstön kannustinjärjestelmät,
vahvistaa strategian ja vuosibudjetin sekä seuraa näiden toteutumista,
käsittelee ja hyväksyy osavuosikatsaukset ja tilinpäätöksen,
hyväksyy merkittävät yrityskaupat sekä investoinnit sekä muut erityisen merkittävät päätökset,
hyväksyy osingonjakopolitiikan ja tekee yhtiökokoukselle ehdotuksen osingon jakamisesta,
seuraa sisäisen valvonnan, sisäisen tarkastuksen ja riskienhallinnan toteuttamista,
käsittelee kaikki sopimukset ja liiketaloudelliset tapahtumat yhtiön johtoryhmän, heidän lähipiirinsä ja määräysvaltayhtiöiden kanssa
käsittelee muut asiat, jotka hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja ovat sopineet otettavaksi hallituksen käsittelyyn tai jotka muutoin kuuluvat hallituksen päätösvaltaan
Hallituksen vastuista ja myös hyvästä hallintotavasta olen jo kirjoittanut aiemmin täällä. On erittäin tärkeää ymmärtää, että hallitus vastaa tahallisuudellaan, huolimattomuudellaan tai laiminlyönnillään yhtiölle aiheutuneesta vahingosta.
HALLITUKSEN HYÖDYNTÄMINEN KRIISISSÄ
Tyypillisesti hallitus muodostuu omistajan edustajista, mutta ei ole yhtään huono ajatus, jos jo riittävän alkuvaiheessa saa ns. hallitusammattilaisen mukaan sparraamaan suuntia ja käännekohtia. Hyvä esimerkki kännekohdasta on kriisi. Nopein keino voi olla parin kriisiosaajan ottaminen hallitukseen vahvistamaan toimintakykyä. Joskus saattaa olla paikallaan koko hallituksen vaihtaminen 3-4 henkilön toimintakykyiseen iskuryhmään. Hallituspartnereilta voi löytyä hyviä kandidaatteja. Varo kuitenkin tuttuja ja kavereita, eli ns. hyvä veli kerhoja. Se ei takaa osaamista ja mm. kyseenalaistaminen saattaa muodostua vaikeammaksi, kun suhdetta ei haluta riskeerata.
Hallituksen jäsenellä tulisi olla rohkeutta esittää eriävä mielipiteensä. Yksi tärkeimmistä hallituksen jäsenen tehtävistä on kyseenalaistaa ja vaatia vaihtoehtoja esille. Strateginen hallitus, joka aktiivisesti ryhtyy ohjaamaan yhtiötä valittuun suuntaan tuottaa varmasti lisäarvoa kasvuyritykselle. Tosin kasvussa, kuten myös kriisissä, uudet toimialat ovat olleet aina haasteellisia, koska kasvussa ei voida etukäteen tietää mikä toimii ja mikä ei – kun ei ole markkinaa, mitä tutkia, ei kilpailijoiden tarjoamaa, jota analysoida, ei tiedostettuja asiakastarpeita, joita selvittää tai organisaation ydinosaamista, jota kehittää. Perinteiset mallit [strategiatyölle] eivät yksinkertaisesti toimi (mm. Jukka Ala-Mutka).
Johdon tukeminen kriisin selättämiseksi on strategisesti tärkeää ja siis merkittävä osa hallituksen tehtäväkuvaa. Kriisihän tarkoittaa kaikessa yksinkertaisuudessaan radikaalia muutosta. Mutta kriisijohtaja ei välttämättä ole sama henkilö kuin päivittäisjohtaja. Joten täytyy varautua siihen, että joudutaan mahdollisesti tekemään henkilövaihdoksia myös operatiivisessa johdossa, ainakin väliakaisesti.
Teemu Polo (NewCo) esittää hyviä näkemyksiä skenarioinnista. Skenariointi sisältää eri vaiheita: Nykytilan arviointi, vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistaminen, skenaarioiden analysointi ja toimenpiteiden suunnittelu sekä lähiajan tavoitteet ja toimenpiteet seuraavaan hallituksen kokoukseen asti, joka toivottavasti on lähiaikoina. Kriisiaikana asiat tapahtuvat vauhdilla ja yrittäjän ja yrityksen toiminnassa tarvitaan paljon nopeita päätöksiä ja tukea toimitusjohtajan päätöksentekoon. Tarvitaanko esimerkiksi videopuhelu päivittäin vai riittääkö viikoittain? 4-5 kertaa vuodessa kokoontuva hallitus ei ole todellakaan ole riittävän aktiivinen kriisissä.
Skenarioinnissa on myös erittäin tärkeää pyrkiä luomaan ns. mahdolliset ’todennäköiset’ maailmankuvat. Worst case ja best case käsitteet saattavat olla liian yksioikoisia käsitteitä johtaen liian helposti esimerkiksi tuottojen vähentämiseen ja lisäämiseen jollain prosentilla, joka ei lopulta ole oikeasti riittävän hyvin perusteltu. On merkittävästi hedelmällisempää pyrkiä rakentamaan erilaisia narratiivijä; mitä missäkin skenaariossa kuvitteellisesti voisi tapahtua, mitä se tarkoittaa eri asioiden osalta, mitä vaikutuksia sillä on eri asioihin. Eli varmistetaan myös eri asioiden syy-seuraussuhteiden näkyväksi tuominen sekä eri tekijöiden korrelaatiot ja vaikutusten vastavoimat.
Selvää on, että erityisesti kriisissä resurssit ovat rajatut. Tarkoittaa siis sitä, että priorisointi on ensiarvoisen tärkeää. Teemu Polo muistuttaakin yllä mainitussa artikkelissa riskien hallinnasta tuttua kaavaa: Todennäköisyys x Vaikutus = Prioriteetti
Kannattaa muistaa, etttä hallitus voi myös tehdä ehdollisia päätöksiä eli sopia etenemistavoista tiettyjen ehtojen toteutuessa eri tilanteissa. Esimerkiksi, jos maksuvalmius laskee sovitun rajan alapuolelle, toimitusjohtaja kutsuu koolle ylimääräisen hallituksen kokouksen tai toteuttaa toimenpiteet, jotka on sovittu etukäteen.
TALOUSJOHTAJAN ROOLI KOROSTUU KRIISISSÄ HALLITUKSEN TUKENA
Talousjohtajan on erittäin tärkeää ymmärtää, mikä on hallitustyön merkitys ylipäänsä. Se on selvää. Mutta kriisissä talousjohtajan merkitys korostuu entisestään, koska hän on se, joka laatii ja kokoaa sen oleellisen informaation päätöksenteon tueksi. Sen pitää perustua faktaan toki, mutta myös näkemyksiä peräänkuulutetaan, sekä kykyä laatia uskottavia skenaarioita.
Kassakriisin hallinta on oma taitolajinsa. Se voi viedä tuhottomasti aikaa. On myös tärkeää, että eri rahoitusvaihtoehdot ja tukimahdollisuudet – ja niiden kustannusvaikutukset – ovat perusteellisesti sisäistetty. Talousjohtajan tehtävä on siis antaa suosituksia, kuitenkin niin, että erilaiset vaihtoehdot riski- ja kustannusanalyyseineen on selkeästi näkyvillä. Talousjohtajalle esitetään usein myös paljon tarkentavia kysymyksiä, joihin vastaaminen edellyttää laskentataitoja. Kriisissä erilaiset ad hoc laskelmat ovat jokapäiväisiä.
Ei pidä myöskään unohtaa, että talousjohtajan paras kaveri on tilintarkastaja, jolta usein saa kullanarvoisia näkemyksiä ja neuvoja tilanteeseen kuin tilanteeseen..
Kiinnostuitko?
